Co dalej z TVP?
"Plan restrukturyzacji TVP gotowy" - czyli co należy zmienić w TVP
W związku z nieprzystąpieniem TVP S.A. do inicjatywy, mającej przyspieszyć tworzenie w Polsce naziemnej telewizji cyfrowej, informacjami na temat sytuacji ekonomicznej spółki oraz zamiarem przeprowadzenia jej restrukturyzacji w oparciu o dokument "Strategia transformacji TVP S.A.,
zespół ekspertów "Przejrzyste Media" w skład którego wchodzą Jakub Bierzyński, Jacek Bochenek, Paweł Dobrowolski i Przemysław Schmidt zaprezentował recenzję bieżącej działalności TVP S.A. oraz zaprezentował co należy zmienić w TVP.
- Uważamy, że brak decyzji TVP S.A. o przystąpieniu do spółki Polski Operator Telewizyjny (POT) jest decyzją społecznie złą, godzącą w interes widzów, pozbawionych lepszej oferty programowej. Trudno uwierzyć, że jej powodem jest brak pozytywnych opinii prawnych Rady Nadzorczej, KRRiTV oraz ministra skarbu. Rozmowy w tej sprawie jej toczyły się od 10-ciu miesięcy, co stanowi wystarczający czas na uzyskanie stosownych ekspertyz. Jednocześnie z wypowiedzi przedstawicieli spółki wynika, że decyzja o nieudostępnieniu nadawcom prywatnym nadajników w Suchej Górze, Skrzycznem i Leżajsku, dzięki którym widzowie na Śląsku i w Wielkopolsce mogliby testować nowe programy już od początku 2006-go roku, została podjęta ze względu na chęć utrzymania przez TVP większego zasięgu nadawania. Uważamy, że brak partnerskiej postawy wobec nadawców prywatnych źle służy telewizji państwowej, gdyż może to uniemożliwić utworzenie wspólnej platformy i
narazić TVP na konieczność samodzielnego ponoszenia olbrzymich nakładów finansowych na rozwój własnej infrastruktury cyfrowej. Może to również
skłonić nadawców prywatnych do złożenia do Komisji Europejskiej skargi na wykorzystywanie przez TVP S.A. pomocy publicznej nie do realizacji misji, lecz do zwalczania konkurencji.
Nie podzielamy opinii Zarządu TVP S.A. o dobrej sytuacji finansowej spółki. Naszym zdaniem zakładana w bierzącym roku kilkumilionowa strata na działalności operacyjnej i zamiar wypracowania zysku netto głównie dzięki sprzedaży nieruchomości w Gdańsku i Poznaniu, a także brak ujęcia w planie finansowym środków niezbędnych do przeprowadzenia restrukturyzacji to istotne powody do niepokoju.
Uważamy, że brak przejrzystości i właściwej polityki informacyjnej w sprawie metody i kierunków restrukturyzacji powoduje publiczne spekulacje, które szkodzą nie tylko wizerunkowi spółki, lecz także wpływają destabilizująco na pracowników TVP S.A., bez akceptacji których przeprowadzenie jakichkolwiek zmian nie będzie możliwe. Przykładem tej sytuacji jest szum informacyjny. wokół możliwej likwidacji TVP-3 i wchłonięcia jej przez Telewizyjną Agencję Informacyjną oraz przeniesienia programów informacyjnych do budynku przy ul. Woronicza i utworzeniu w ich dotychczasowej siedzibie przy Placu Powstańców Warszawy spółki-córki w postacji agencji promocyjno-marketingowej z własnym zapleczem producenckim - czytamy w projekcie zespołu ekspertów "Przejrzyste Media".
Jakub Bierzyński, Jacek Bochenek, Paweł Dobrowolski i Przemysław Schmidt wyrazili również dezaprobatę wobec praktyki zlecania przez TVP S.A. firmom
zewnętrznym usług doradczych o chrakterze strategicznym w trybie bezprzetargowym.
Wobec powyższego zaproponali rozpisanie przetargu na restrukturyzację TVP, którego istotne warunki będą zawierać następujące elementy:
1. Przeprowadzenie profesjonalnego audytu struktury organizacyjnej i zasobów TVP S.A. Diagnoza taka powinna być wykonana przez wyłonioną w drodze przetargu firmę konsultingową i ujawnić kompetencje oraz sposób wykorzystania zasobów spółki w odniesieniu do jej misji, celów i aspiracji, ocenić efektywność zachodzących
wewnątrz firmy procesów biznesowych i systemów wspomagających zarządzanie oraz precyzyjnie opisać kluczowe ryzyka strategiczne, takie jak przychody i koszty, tworzone przez TVP S.A. w kontekście rodzajów prowadzonej dzialalności. Analiza obecnej sytuacji spółki wskazuje, że jednymi z najpoważniejszych problemów, uniemożliwiających prawidłowy rozwój TVP S.A. jest brak synergii pomiędzy działalnością programową i rozwojem technologicznym spółki, a jej rzeczywistymi możliwościami finansowymi oraz niedostateczny poziom inwestycji, powodujący dekapitalizację majątku trwałego.
2. Opracownie na podstawie wyników audytu strategicznych kierunków zmian poprzez zdefiniowanie docelowej struktury spółki w kontekście prawdopodobnych zmian technologicznych i prawnych na rynku mediów elektronicznych oraz ich możliwego wpływu na funkcjonowanie i pozycję konkurencyjną TVP S.A. Strategia taka powinna zawierać analizę sytuacji rynkowej w Polsce i Europie, określenie pozycji własnej i konkurentów, ocenę możliwości i szybkości adaptacji technologii, kluczowych z punktu widzenia funkcjonowania spółki, analizę źródeł finansowania, a także symulację możliwych zmian w preferencjach widzów. Strategia powinna być ukierunkowana na zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, a w jej realizacji należy wykorzystać Zrównoważoną Kartę Wyników (Balanced Scorecard), czyli
zbiór szczegółowo zdefiniowanych celów strategicznych oraz określonych sposobów pomiaru postępów w ich osiąganiu.
3. Określenie kierunków reorganizacji w zakresie operacji, czyli katalogu niezbędnych działań i procesów, umożliwiających dopasowanie działalności TVP S.A. do nowej strategii działania. Fundamentalne znaczenie dla przyszłości i stabilności finansowej Spółki będzie miało wdrożenie rachunku kosztów działań według pryncypiów ABC (Activity-Based Costing). Wysokie koszty funkcjonowania TVP S.A. to nie przyczyna, lecz skutek niskiej efektywności ekonomicznej
spółki. Stan ten można zmienić wyłącznie poprzez wyeliminowanie tych działań, które z uwagi na rachunek ekonomiczny w ogóle nie powinny być wykonywane. Szczególną uwagę należy zwrócić na konieczność szybkiej rozbudowy i zwiększenia możliwości wykorzystania systemu SAP R/3, który umożliwia dokładne przypisanie kosztów pośrednich do rodzajów działalności w skali całej spółki.
4. Reorganizacja działalności operacyjnej, czyli wdrożenie programów naprawczych oraz uporządkowanie procesów operacyjnych poprzez szerokie zastosowanie metody Centrum Usług (Shared Services), modelu zarządzania, polegającym na scentralizowaniu obsługi pomocniczych procesów biznesowych, takich jak administracja, księgowość, zakupy, czy zarządzanie infrastrukturą informatyczną spółki.Scentralizowane działy wsparcia są rodzajem outsourcingu z tą różnicą, że działają wyłącznie na potrzeby firmy-matki. Jest to idealne rozwiązanie dla firm wielooddziałowych, gdzie - tak jak w przypadku TVP S.A. . każdy oddział ma np. własną księgowość. Praktyka zarządcza pokazuje, że wdrożenie Shared Services niesie ze sobą redukcje kosztów funkcjonowania firmy sięgające 40-tu procent.
5. Wdrożenie i utrzymanie mechanizmów kontrolingu działalności operacyjnej, ze szczególnym uwzględnieniem funkcji finansowo- księgowej oraz sprawnego systemu raportowania i informowania kadry zarządającej. System ten musi wspierać Zarząd w procesie podejmowania decyzji strategicznych i operacyjnych. Szczególny nacisk powinien zostać położony na rozwój systemów planowania, budżetowania i kontroli wyników, zrządzanie planem kont oraz raportowanie i modelowanie finansowe zgodne z filozofią zrównoważonej karty wyników. Metody controllingu powinny być także wdrożone w obszarach kluczowych z punktu widzenia zarządzania
zasobami ludzkimi, gdyż systematyczny pomiar wyników osiąganych przez pracowników oraz analiza ich odchyleń od założonych celów umożliwia kontrolę efektywności wykorzystania kapitału ludzkiego. Odpowiednie powiązanie oceny wyników z systemem motywacyjnym może w istotny sposób zwiększyć zaangażowanie i identyfikację pracowników z celami TVP S.A., co ma szczególne znaczenie dla powodzenia procesu restrukturyzacji - czytamy w oświadczeniu zespołu "Przejrzyste Media".
A jaka jest Państwa opinia w tej sprawie?
Dołącz do dyskusji: Co dalej z TVP?